Coach & Consultant

Lineaire causale denkpatronen

Denk even terug aan de laatste discussie die u met iemand had.  Neem uw job bijvoorbeeld.   Zonder twijfel  zal u wel een gesprek gehad hebben de laatste dagen, waarbij iets wat fout gelopen was besproken werd.  Behoudens het een eenvoudige menselijke fout betreft, zal de discussie waarschijnlijk een reeks oorzaken opgeleverd hebben.  De een ziet de oorzaak hier, de ander ziet ze daar.

Nu zijn er twee mogelijkheden in die discussie.  Ofwel – de grote uitzondering – wordt er naar al die mogelijke oorzaken gekeken en zoeken we het verband er tussen.  Ofwel – bijna steeds – doen we een soort van root-cause analyse, waarbij we de oorzaak (enkelvoud) zoeken.  Dat is makkelijk, dat geeft ons een gevoel van controle, waarbij we een schurk kunnen benoemen (de oorzaak) en vervolgens kunnen aanpakken (de oplossing).  Dat voelt lekker daadkrachtig aan en biedt ons denken rust en zekerheid.

Dit soort ‘eenvoudige’ oplossingen zit ingebakken in ons brein (zie derde deel van dit artikel) en reflecteert zelden of nooit de realiteit.  Het is een snelle manier om complexiteit en chaos te reduceren tot een beheersbaar geheel.  En het is een – vaak zeer kostelijke – denkfout.  Lineaire causaliteit, waarbij één oorzaak één gevolg heeft en waarbij manipulatie van de oorzaak het gevolg doet veranderen, is in de werkelijkheid uitsluitend te vinden in de wetten van de natuurkunde, wanneer alle andere factoren stabiel blijven.

Uiteindelijk staan we voor twee uitdagingen.  Ten eerste leren om bij probleemoplossend denken deze lineaire patronen los te laten en ten tweede bij het trekken van conclusies de lineariteit los te laten.  Twee zaken die tegennatuurlijk lijken, maar u bijzonder veel zullen opleveren.

Problemen oplossen zonder causaal denken

Oorzaken zijn steeds een complexe samenstelling van omstandigheden en gebeurtenissen.  Deze reduceren tot één enkel geven kan nooit.  Maar inderdaad, soms is één van die gebeurtenissen of omstandigheden zo prominent en belangrijk in het geheel, dat een manipulatie daarvan een verschil kan maken.  Maar dat is eerder de uitzondering dan de regel.

Hoe vaak heeft u mensen (politici, managers, stuurlui aan wal…) niet horen beweren dat zij de voorliggende problemen kunnen oplossen.  Ze hebben een diagnose en analyse bij de hand .  En meestal (steeds?) wordt er één oorzaak aangegeven, die hard en snel moet worden aangepakt.

Gelukkig leven we in een wereld waar het zelden op de acties van één persoon of groep aankomt.  Dus die éne oplossing is zelden iets wat in praktijk kan worden toegepast zonder mildering en aanpassing door anderen.  Dat heeft een voordeel (we milderen de negatieve impact) en een belangrijk nadeel (de denkfout wordt nooit duidelijk, die mildering is meestal het excuus voor het falen).

figuur 1

Op deze manier denken we vanuit het probleem richting oorzaak naar de oplossing toe (figuur 1).  Hier lijkt een logica in te zitten.

De kneep lijkt hem erin te zitten dat we enkel de juiste oorzaak dienen te vinden en dat we vervolgens, door goed na te denken, een oplossing kunnen vinden.  Dat is een veelgebruikt lineair denkpatroon.  En dat leidt bijna steeds tot teleurstellingen.  De zorgvuldig bedachte oplossing werkt zelden op nooit zoals we verwacht hadden.  Hoe prominenter de oorzaak, hoe dichter we bij de verwachte oplossing komen.  Maar de 100% halen we nooit.  Maar we zijn eveneens zeer goed in het camoufleren van onze fouten.  Dus verkopen we halve oplossingen aan onszelf als hele successen.

Anderzijds zouden we een andere denkmanier kunnen gebruiken die meestal tot betere resultaten zal leiden.  Het is een aanpak die gebaseerd is op een analyse van het probleem binnen de mogelijkheden die er zijn, waarbij de oorzaken gelaten worden voor wat ze zijn. (figuur 2)  Hier laten we de onderliggende oorzaken voor wat ze zijn, we kijken naar de uitdaging waar we voor staan en zoeken vanuit die mogelijkheden een oplossing.

figuur 2

Hierbij bekomen we bijna steeds betere oplossingen, juist omwille van het feit dat we vele omgevingsfactoren mee nemen die de situatie en mogelijkheden nu, op dit moment, betrekken.  We gaan niet zoeken naar oorzaken (dat kan achteraf om lessen te trekken) maar naar mogelijkheden.  We gaan voorbij aan het lineaire causale denken (en de schuldvorming die er bij hoort) en focussen op meerdere oplossingen voor het probleem.

Deze logica zit wat ongemakkelijk in ons denken.  We hebben nood aan een oorzaak, aan iets om wat fout gelopen is aan toe te wijzen.  U merkt het overal om u heen.  Zonder zondebok geen zonde, lijkt het wel.  Maar laten we, om de discussie door te voeren, aannemen dat zoeken naar een oorzaak onbelangrijk is voor het vinden van een oplossing (natuurlijk is het belangrijk om lessen te trekken).

Welke oorzaak (of oorzaken) die we ook kiezen of definiëren, ze zijn allemaal verbonden aan specifieke omstandigheden en gebeurtenissen.  En die omstandigheden zullen – ten minste gedeeltelijk – anders zijn dan voordien.

Conclusies en lineariteit

Een tweede plaats waar lineair causaal denken ons parten speelt, is wanneer we conclusies trekken. We doen het onbewust en zonder ophouden bij zowat alles wat we doen.  Denk even terug aan de laatste keer dat er iets mis liep, thuis of op uw werk.  Wanneer u erover gaat spreken met anderen, zal u al snel merken dat iedereen zowat zijn eigen unieke oorzaak zal vinden voor wat er fout liep.

Vele discussies lopen dood op dit gegeven.  Met alle middelen die we hebben proberen we ons inzicht als unieke oorzaak aan te geven en we verdedigen dit vaak met hand en tand.  Business boeken zijn zelfs – meestal – geschreven op dit principe. Succes boeken net zo. Een oorzaak (of enkele oorzaken) wordt aangedragen, en die oorzaak(en) worden dat als bron van de uitkomst (het resultaat, het succes) aangedragen.

Van daaruit maken we de sprong naar een aanpak: imiteer deze zaken (eventueel aangepast aan uw omstandigheden) en u zal het zelfde resultaat bekomen.  De werkelijkheid is echter minder rooskleurig.  Het inzetten van deze methodes leidt vaker tot problemen dan tot successen.  Ze zijn disruptief naar bestaan aanpakken, ze zorgen voor ambiguïteit omdat ze niet natuurlijk gegroeid zijn en schijnen steeds het tegenovergestelde te doen dan wat u had verwacht.

De reden hiervoor is eenvoudig.  Een ‘uitkomst’ die we meten is afhankelijk van een hele reeks oorzaken en omstandigheden die samenwerken.  We kunnen wel enkele zaken daaruit distilleren waarbij we een correlatie kunnen meten met de resultaten, maar een correlatie is geen oorzaak.

Een voorbeeld maakt dit duidelijker.  In de beginjaren van mijn carrière, gaf een salesmanager een donderlezing over de resultaten.  Onderzoek – zo gaf hij aan – toonde ontegensprekelijk aan dat hoe meer klanten een verkoper bezocht, hoe groter zijn resultaten.  Met een argumentarium (dat ik later in een boek over verkopen aantrof) bewees hij dat indien we 25% hit-rate hadden, bij vier klanten per dag, we één verkoop zouden realiseren.  Met acht bezoeken per dag zouden we onze omzet kunnen verdubbelen.

Klinkt logisch, nietwaar?  Maar bedenk dan even dit.  Vier bezoeken per dag bieden een verkoper de tijd en kans om de meest waarschijnlijke kopers uit te zoeken (het laaghangend fruit), om deze bezoeken goed voor te bereiden en om binnen een timing zonder druk zijn of haar ding te doen.  Acht bezoeken per dag wil zeggen dat de voorbereiding veel minder is, een minder goed segment aangesproken wordt en de timing bij de gesprekken onder druk komt te staan.

Nu kan u denken dat die vier ‘goede’ klanten per dag evenveel zullen kopen en dat de rest winst is.  Jammer maar helaas, gezien ook de kwaliteit van die bezoeken zal dalen, zal ook daar de omzet dalen.  Na zeven maanden was het resultaat van die oefening duidelijk, de omzet daalde met 9% (ondanks een verdubbeling van het aantal bezoeken) en de marge – nog erger – daalde met 6% omdat – door de snelheid van de bezoeken – er sneller toegevingen gedaan werden op prijs.

Wat een logische conclusie leek, leidde tot het tegendeel.  En zo denken we op tal van gebieden.  We denken op basis van een beperkt aantal gegevens oorzaken te kunnen identificeren en een proces te kunnen begrijpen.  Het is cynisch dat juist deze ‘zekerheid’ in ons denken ons steevast de tegenovergestelde resultaten zal opleveren, zonder dat we ons eigen inzicht in vraag stellen.

Meer nog, we zien bevestiging in deze aanpak in elke toevalligheid die we als bewijs interpreteren.  Nog een voorbeeld (dat ik al jaren misbruik om dit te onderstrepen).  Een vriend van mij was een fanatiek voetballer.  Op een bepaald moment scoorde hij in de slotfase van een match de winning goal.  In die match droeg hij een oude onderbroek.  U kent ze wel, de oude witte y-fronts.

Enkele weken later, in een cruciale match, deed hij het zelfde, weer met die onderbroek aan.  En wat denkt u dat er met dat oude vod gebeurde?  Wegwerpen en een nieuwe kopen?  Neen hoor, het is zijn geluksbroek geworden, die hij – met scheuren en al – elke belangrijke match zal dragen.

Het systeem, het denkpatroon, is duidelijk.  We zien A gebeuren en vervolgens B.  Wanneer we dit nog eens zien, zien we een patroon.  En dat patroon wordt een zekerheid, een logica die zich in ons denken zal nestelen.  Gezien ons ganse denken op patronen berust, stellen we ze niet in  vraag en zoeken we niet verder.  Correlaties en toeval worden logica en leiden ons ons meestal verder weg van wat we wilden bereiken.

Waarom we dit doen

Er is een eenvoudige verklaring voor de reden waarom we dit doen.  In wezen denken we op twee verschillende manieren.  Psychologen noemen het systeem 1 en systeem 2 denken.  Systeem 1 denken gaat heel snel.  Op basis van een beperkt aantal parameters zien we een patroon en trekken we een conclusie of ondernemen we een actie.

Dit gaat zeer snel en kost relatief weinig energie.  Hij zijn de routine handelingen die we dagelijks uitvoeren, van het smeren van een boterham tot het rijden met de wagen.  Het zorgt er voor dat we bij gevaar op tijd wegduiken en dat we de normale dingen (fietsen, wandelen, spreken…) vlot kunnen doen.

Systeem 2 denken is wat we ‘diep nadenken’ zouden kunnen noemen.  We nemen een maximaal aantal parameters in beschouwing en proberen een conclusie te vinden die alles in overweging neemt.  Dit gaat veel trager en kost veel meer energie.  De uitkomsten zijn correcter en het is de ideale manier om met nieuwe en onbekende zaken om te gaan.

Onze evolutie is er echter een van energieschaarste geweest.  Voedsel was niet steeds voorhanden en ons immense brein is de grootste slokop van energie in ons lichaam.  In al die vele tienduizenden jaren van onze evolutie was systeem 1 denken dus de ideale oplossing.  Het behoedde ons voor gevaren en verbruikte relatief weinig energie.

We leerden dus patronen zien op basis van beperkte info en  leerden snelle conclusies te trekken.  Dat we het vaker fout hadden dan goed was geen issue.  Integendeel, liever een keer te veel wegvluchten bij gevaar dan een keer te weinig.  Het is het meest ontwikkelde denksysteem en zorgt er voor dat we complexe zaken in routines kunnen omzetten.

Maar wanneer we met de uitdagingen van vandaag geconfronteerd worden, zorgt het voor bergen fouten.  Oorzaken zijn niet duidelijk en de patronen die we denken te zien zijn vaker een illusie dan een realiteit.  Dat weten we allemaal.  Alleen, het is zoveel eenvoudiger om op systeem 1 denken te vertrouwen dan echt na te denken over de zaken.  Een voorbeeld; hoeveel is 17 maal 384?  Denk even na. (hier heeft u systeem 2 denken voor nodig)

Elk van u kan deze berekening uit het hoofd maken.  Alleen, u voelt weerstand om er aan te beginnen.  Wat zou het u immers opleveren om deze som te maken? (voor de fanatici onder u, het antwoord is 6528)  Deze weerstand is de normale drempelweerstand die we voelen wanneer we systeem 2 moeten inschakelen.  Dat is ons energiebewuste brein dat weerstand biedt. (U bent dus niet lui, u bent energie efficiënt).

En hier is de reden te vinden waarom we steeds kiezen voor snelle conclusies in plaats van echt over de zaken na te denken.  En logica vergt nu eenmaal systeem 2 denken.

Nog geen commentaren

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Enkele referenties