Coach & Consultant

Wat ons zal frustreren

Een kort onderzoek – in de rand van het grote stress onderzoek – over wat mensen het meest frustreerde en ergerde de afgelopen maanden, levert ons een mooi lijstje op van zaken die ons kunnen ondersteunen in onze interacties met anderen.

Hieronder de top vijf zaken die wij en anderen doen, die tot grote frustratie leiden bij onszelf en anderen.  U kan op de blog op de coaching site de komende dagen in een reeks artikels een diepere analyse van al deze issues vinden (en een manier om er mee om te gaan).

Gebrek aan begrip

Op nummer één staat het gebrek aan begrip voor de situatie van anderen.  Dit issue komt naar voren, telkens iemand een aanpassing in werkwijze wil doorvoeren, een aanpassing in targets, een evaluatie bespreken heeft of anderen aanspreekt over (veronderstelde) fouten.

Wat frustrerend is voor mensen, is dat al deze zaken gebeuren vanuit een perspectief dat geen rekening houdt met de omstandigheden van anderen.  Er wordt gereageerd op basis van een heel beperkt aantal parameters en veronderstellingen (die vaak fout zijn).

Gebrek aan consistentie

Op nummer twee (en dat was met een neuslengte verschil) staat het gebrek aan consistentie. Hier spreken we over regels die veranderen op basis van de situatie, managers die steeds van idee veranderen op basis van de situatie die zich voordoet en reacties die onvoorspelbaar zijn.

Gebrek aan duidelijkheid

Ook nummer drie ligt niet ver achter.  Een gebrek aan duidelijkheid is ook een van die belangrijke zaken waar wij anderen (en anderen ons) mee frustreren.  Hier gaat het over processen die niet duidelijk zijn of niet door iedereen gedeeld worden, opdrachten die vaag zijn en mondeling worden doorgegeven zodat er geen objectieve basis voor evaluatie is.

Maar het gaat ook over een gebrek aan opleiding in werkwijzen, verduidelijking van waarden en strategie en gebrek aan absorptie van nieuwe medewerkers in het geheel, onduidelijke hiërarchieën, conflicterende visies van het hoger management en gebrek aan gedocumenteerde kaders waarbinnen het werk gedaan moet worden.

Gebrek aan redelijkheid

De nummer vier in de lijst gaat over redelijkheid (en sluit een stukje aan bij het gebrek aan begrip).  Maar toch is er een belangrijk verschil.  Hier gaat het over het gevoel – al dan niet terecht – dat er eisen gesteld worden die redelijkerwijs niet aan mensen gesteld kunnen worden of over oordelen die geveld worden die geen redelijke grond hebben.

Hier zijn het vooral onze veronderstellingen en vaak onterechte verwachtingen die ons parten spelen. Redelijkheid is immers geen absoluut gegeven en is anders voor iedereen.  Voor een manager kan een productiviteitsstijging met 20% redelijk zijn (en mogelijk is het dat ook), maar voor wie het moet ondergaan kan het onredelijk lijken.

Gebrek aan eerlijkheid

Dit maakt de top vijf compleet.  Eerlijkheid is net als redelijkheid een relatief begrip.  Wat is eerlijkheid en waar bots eerlijkheid met emotionele gevoeligheid en goed fatsoen?  Die grens trekken we allemaal ergens anders.

Iemand die iedereen te vriend wil houden zal vaak met de beste bedoeling inconsistent en oneerlijk overkomen, zonder enig kwaad in de zin te hebben.  Echte harde oneerlijkheid (bewuste misleiding) komt ook voor (en vaker dan we denken).  Maar de meeste opmerkingen gaan over de kleinere oneerlijkheden die we gebruiken om situaties te ontmijnen, om onze zin te krijgen of om een ander in een minder fraai daglicht te stellen.

De gevolgen

Al dze zaken hebben te maken met het vinden van een gelijk en uniform perspectief en met communicatie.  Ze kunnen eenvoudig vermeden worden en opgelost wanneer ze zich voordoen.  Het gaat over de controle die we zelf hebben over ons werk en ons leven.

Er liggen zelden foute intenties aan de grond van deze zaken, u zou ze allemaal als ‘misverstanden’ of ‘miscommunicatie’ kunnen klasseren.  Alleen, we zijn nu eenmaal mensen en maken intentie processen van anderen op.  Het gevolg laat zich meestal voelen als spanningen, conflicten, onwil, weerstand, onbewuste sabotage en andere zaken die de normale werking storen en de situatie verder verzieken.

Gezien de impact die dit heeft op de samenwerking binnen een organisatie, is het logische gevolg een daling van productiviteit, een stijging van ziekteverzuim en burn-out, een daling van project fullfillment en vooral een duidelijk meetbare daling van de marge. (We vergeleken de organisaties die hier goed en slecht op scoren en konden een heel duidelijke correlatie vaststellen tussen de operationele marge en de mate waarin mensen het gevoel hadden dat deze factoren in grotere of mindere mate aanwezig waren.

Wat kan u er aan doen?

Op de coaching site kan u de komende dagen over elk van deze topics een artikel vinden met een diepere analyse van de specifieke oorzaken en gevolgen en een voorgestelde aanpak om ermee om te gaan zowel voor uzelf als ‘dader’ (we bezondigen ons allemaal wel eens aan deze zaken) en voor uzelf als slachtoffer.

Lees de artikels hier;

Nog geen commentaren

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Enkele referenties